经销商:厂家不要帮“倒忙”,饿的时候不要给水,渴的时候不要给馒头!

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楼主 2019-06-27 16:50:23
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经销商需要厂家做什么?这其实是一个再简单不过的话题,但却又是一个复杂得难以理清的话题。顾名思义,作为经销商,其职责是要把产品铺到各类渠道,做好售后服务、客情维护等工作,但作为厂家要做些什么呢?是简单的帮助客户把产品分销出去吗?是仅仅提供返利、促销就可以的吗?显然不是。


其实,作为厂家,要想知道如何帮扶经销商,首先要知道经销商要什么?只有抓住了经销商的内在需求,围绕需求作文章,厂商才能真正一心,才能步调一致,才能共同达到双赢的局面。


不同发展阶段的经销商,其内在需求是不同的。


换句话说,处在不同发展阶段的经销商,其对于厂家的要求和期望是不同的。这好比沙漠里行走的一个人,他此时需要的是救命的水,可你却给了他馒头,显然,这是不合时宜的。作为高明的厂方人员,一定能够洞察经销商的需求,到什么山,唱什么歌,对症下药,真正地携手经销商,走完一段光辉灿烂的协作历程。


经销商按照其发展阶段,可以分为起步阶段、快速发展阶段、成熟阶段。根据不同的发展阶段,厂家应该给予其不同内容的帮助和支持。


1、起步阶段


年年岁岁花相似,岁岁年年人不同。在经销领域,每年都有一些新的经销商涌现,但也有一部分老的经销商淡去。这是竞争规律,谁也避免不了。但是如果一个厂家,尤其是中小企业,面对一个新的,后者处在起步阶段的经销商,该如何去做工作呢?这仍然需要从探讨经销商的现实或者潜在需要入手。


起步阶段的经销商,首先缺少或者缺乏的可能是资金,这毋庸置疑,这个时候,如果作为厂家,能够通过房产、车辆等动产或者不动产的抵押,提供一定的信贷,从而让经销商能够放开手脚来去做,这是最好不过的结局了。这样做的最终结果,必然是经销商的知恩图报,而更加卖力的去做好产品,做强、做大市场。


其次,处在起步阶段的经销商,经验往往是不足的。因此,他也需要厂家能够提供一揽子市场支持,尤其是人员的贴身帮扶。当然,也包括厂家对经销商及其人员的定期培训提升,比如,经营观念的培训、营销理念的培训、市场运作技能培训、管理培训等。通过厂家的教练式工作,发扬厂家人员的传帮带精神,能够快速地让经销商掌握操作市场的必要技能,从而能够早一天成熟起来。


再次,经销商需要厂家的鼓励。起步阶段的经销商,往往初入市场,心理较为脆弱,需要厂家不间断地激励,从而一直让经销商能够保持昂扬的斗志,饱满的激情。这个鼓励,包括厂家对其市场操作的肯定,对其一点点进步的及时表扬,对其通过努力获得的业绩的物质(比如返利)、精神(提供培训机会、旅游)等方面的奖励,也包括对其偏离企业方向、目标等的善意提醒等等。


最后,作为厂家,对于经销商还要大胆放权,勇于让经销商操作,鼓励其去创新性的运作市场,允许他们犯原则外的错误(窜货、低价销售属于原则内的错误),因为他们处在初始阶段,对于市场操作一片空白,往往更有创见性,更容易总结、提炼新的运作模式。


比如,某厂家培育一个刚起步的经销商,除了帮其协调配送车辆,加快资金周转,避开其资金不足缺陷外,还派一个精干而经验丰富的销售人员贴身指导,根据销售季节转换,总结出一年要在不同的时间段召开三次订货会,总结出“两差、两高”的营销策略模式,即“产品差异化、高价位、高促销、促销差异化”,取得了较好的市场效果,该经销商在短短三年内,就成为该厂家东部地区最大的经销商。


2、发展阶段


应该说,大部分经销商都处在发展阶段,这个阶段的经销商发展快,但问题也最多,因此,作为厂家,在经销商销售产品过程当中,要想不让其走样,就需要厂家不断地给予指导教育,不断纠偏,在满足其对于厂家需要的同时,能够达到厂商双方共同的目的。


首先,处在发展阶段的经销商,由于业务、人员快速膨胀,因此,他此时最需要的,是能够真正实现公司化运营,能够市场提升与内部管理提升相协调和匹配。从这个角度来说,作为厂家人员就应该协助经销商“建章立制”,建立和健全相关的管理制度,比如人员招聘制度、人员管理制度、作业流程和标准、客户管理、库存管理、物流管理、市场管理等,通过依“法”办事,经销商才能步入规范化、制度化、流程化的管理轨道。


其次,既然是快速发展阶段,就少不了要大量开发空白市场和网点,就需要厂家派出人员,能过对空白市场及网点进行开发规划,就需要协助经销商去开发下游客户,尤其是重点客户,这不仅是帮助经销商,从另外一个层面上讲,也是为了更好地掌控下游渠道,进而掌控整个市场。因此,协助经销商开发市场,不断地提高市场的覆盖率、占有率,对于发展阶段的经销商,尤其重要。


再次,处在快速发展阶段的经销商,还需要营销支持,这个支持,不仅包括营销政策,对于各级渠道的促销支持、人员支持、理货支持等,而且,还包括教练支持也要跟的上,即要通过教练模式,帮助经销商打造一支能打硬仗、苦仗、恶仗的销售团队,也包括下游客户团队,这就需要通过以会代训、教练式培训、集训等,来给予经销商全方位的支持。


最后,作为厂家,还要对处在这个阶段的经销商给予咨询式、顾问式销售,要能够扮演经销商经济顾问、经营参谋,要能够适时根据掌握的市场信息,研判未来产品、市场走势,引导经销商及时做出转型或者调整,要对经销商的管理、运作,提供策略性的指导及帮助,从而建立厂商一体化的发展新模式。


比如,某厂家的销售经理,针对他的客户一直销售中低端产品的现状,通过未来个性化、高档化趋势的分析,给其建议要调整产品结构,重点推广该企业主推的主导高档产品,与公司保持步调一致,然后,该销售经理开始对该经销商及其人员进行高端产品推广技能的培训,手把手地教给他们销售高价产品的方法与技巧,同时,在销售过程当中,还随时随地接受经销商及其人员的销售咨询,现场解答他们销售过程中的各种疑问等等,经过厂家销售经理如此认真的帮扶,该经销商很快就将产品结构调整到位,盈利水平也有了大幅度的提升。


3、成熟阶段


成熟的经销商,是很多厂家追逐的对象,他们有雄厚的实力,健全的网络,作为厂家,借助他们的强大运营力量,往往能够迅速将产品铺开,达到借渠浇水、事半功倍的效果。


但正如任何事物都有两面性一样,成熟阶段的经销商优势很明显,但对于厂家的帮扶要求难度的加大也很明显。这个阶段,作为厂家一定要做该做的、能做的、弥补短板的,进行立体式帮扶。


首先,要在不违反整体经销商利益、厂家利益的前提下,给其提供最大限度的市场增长空间,比如,新产品的区域或者跨区域独家代理,给其更大的市场销售范围,通过给予其一定的“跑马圈地”的权力,在充分地保证其利润最大化的同时,还能够将市场做的更强、更大,保持其在一定产品范围、渠道范围、地域范围的相对垄断性,通过相对垄断,增强其盈利能力,以及对于厂家持久的忠诚度。当然,在可控范围内,也可以实施OEM模式。


其次,作为厂家,还要对经销商开展深度协销、深度分销,帮助经销商对市场进行通路精耕,对市场、对渠道、对消费者进行高密度的渗透,比如,帮助经销商开发新市场,消灭空白网点,减少或者消灭零发货客户,在渠道终端对顾客进行一对一深度沟通等,从而做精、做细市场,不断扩大市场销售份额,提高产品及品牌知名度、美誉度。


再次,成熟阶段的经销商,由于市场较为成熟,收益较为稳定,因此,这个时候的经销商,更希望厂家去做一个好的裁判,好的市场秩序维护者。他们最担心、最害怕,由于厂家的管理不力,而出现市场秩序大乱的情况,而让自己多年的心血毁于一旦,由于窜货、倒货或者低价倾销盛行,而让自己该挣到的钱挣不到。因此,在这个阶段,如果厂家能够铁起手腕抓市场管理,那么,作为经销商是感恩戴德,而对厂家心服口服的。


最后,成熟期的经销商,还希望厂家有一个稳定的政策,从经销的产品、价格的保持、帮扶的力度等,都有一个相对稳定的支持,而不是朝令夕改,让经销商摸不着北。


总之,厂家不论做什么,都一定要扎根于市场,契合于经销商,而不是“盲人骑瞎马,夜半临深池”,作为厂家只有根据经销商的发展阶段,探寻其内在需求,合理搭配资源,才能真正地与经销商一道,在与竞争对手的角逐中,而让自己立于不败之地。


作者介绍:崔自三,高级工商管理硕士研究生,著名营销实战培训专家、经销商战略发展研究专家,十余年一线市场营销实战经验,历任多家大型企业集团企划总监、营销总监等职、曾担任中国啤酒行业四强金星啤酒集团全国营销总监,上海联纵智达咨询顾问机构高级咨询顾问。


文来源:崔自三营销视界


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