观点|卫哲谈电商的软肋和发展,解析“新零售”

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楼主 2018-12-05 13:16:30
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“电商不是万能的。”2017第一财经年度峰会上,嘉御基金创始合伙人兼董事长卫哲这样说。阿里巴巴投资了欧尚、大润发、银泰百货,从线上到线下,用资本撬动线下存量和消费场景。电商究竟遇到了什么问题?



电商三大软肋



一是部分商品品类、电商的用户购物体验并不好。


衣食住行中拿服装举例,线下零售只有1%退货率,而线上电商有20-25%退货率(双11之类的天量销售数字,有多少是退货,不得而知。),这充分说明了服装需要试,需要体验的个性化消费需求。


拿出行举例,国内最大的出行服务商携程“系”,2017年因诱导消费饱受诟病。电商是提高了效率,但连接本身消除的信息不对称,并不能改变线下住宿和旅行的感受体验。基于资本逐利的需求,一些猫腻也隐藏在电商本身,长期难以消除。


线上沟通服务,对于基础消费基本可以解决。但对于大多数消费升级的需求,则很难满足。这是为何淘宝上很难找到真正知名品牌的原因。减少了线下的消费体验,揭开了品牌的面纱,降低了销售渠道的把握力,品牌的服务体验价值将很难得以体现。


比如说某品牌2017年的限量毛线球,纯手工打造,让你在平凡的毛线球里感受非凡的体验。真的不贵,只要87000人民币而已!试想如果这毛线如果在淘宝卖


二是营销成本水涨船高,线上流量和线上店铺租金成本太高。


线上流量,线上开店的电商给人的印象是消灭了中间渠道,因此成本大大降低。但随着流量的获取变难,加上平台方对盈利的追逐,线上租金占销售额超过10%,这意味着,线下的租金成本已经比线上的租金成本更便宜了!


线下的租金成本开始低于线上,造成了线上电商势能大大降低。线上的成本居高不下,对诸多中小商家的挤出效应明显,而大商家的流量和店铺投入,相较于线下渠道建设,成本优势愈发降低。


“双11“这样造流量的购物节,从供应链角度甚至是应该大大抵制的。不稳定的供应链造成了极大的浪费,商家备货买流量打广告,透支全年的销售额,这样的营销方式不符合供应链稳定性,也人为的造成了社会资源的浪费。


三是物流成本居高不下。


由于2C的物流极度分散,导致必然的物流成本提高。在消费者享受着便捷的同时,B2C物流比B2B物流成本平均高出10%。


规模化运输,集中运转的供应链效率,大大高于一个小包裹的运转效率和成本。当然现在也有通过拉式供应链消费者下单以后,供应链直寄的方式降低流转成本。


但一个不可避免的话题,由于缺乏消费体验感。电商退货、订单取消造成的大量反向供应链,对销售成本的提升是巨大的,也是社会资源的极大浪费。


卫哲举例,淘宝在2003年成立以后的三年内,获取一个网络购买用户成本大约为2到3元,而现在几乎不可能低于100元。而且,今天电商全部是到家的B2C物流, 这要比B2B物流成本平均高出10%,综合判断电商的加价率,低于20%的电商是一定亏钱的。


说了电商的软肋,那么来说说传统零售的问题。



传统零售的问题



传统零售:时间、空间有限。商场的流量,门店渠道的流量,受限于时空的限制,具有流量集中的特点。


城市最中心的大商场,仍然是最热闹的流量中心。只是商场的功能已经从购物,逐步发展为消费体验,餐饮,娱乐等的集中流量中心。商场的试衣镜照出来的就是比在家好看,零售的体验式消费,场景式消费作用更加明显。


为了应对线上的双11,线下的商超也做了大规模的促销活动做流量对抗。但同一时间商场的接纳流量是有限的,线性增长的服务成本也导致了线下零售的坪效和人效天花板低



四个“起来”解决方案



消费者的体验要拉起来


消费体验集中于场景消费,体验消费,这是线下更擅长的部分。人的服务是无法取代的,消费升级的发展,人是最需要被服务的。


卫哲大大多次提及的“孩子王”,做母婴、儿童的拿出非常贵1/3的面积拿出来做免费的游乐场。这就是电商无法取代的体验,典型的场景引导消费,在店内孩子在里面玩玩具,家长能跑远吗?


苹果公司由于其高附加值的品牌和技术壁垒,苹果的门店只负责体验,没有销售目标,这给用户带来非常好的消费体验感。体验以后是线下买还是线上买,买的不还是苹果的产品么?


电子会员建立起来


智能手机在每个人口袋里就是电脑,你去商场是人机合一,人机合一时任何线下商场都有机会发展电子会员,以前只有淘宝能干的事今天每个商场都能干,要把电子会员建起来。


电子会员的建立,将用户的流量集中到了统一入口。线下的会员,消费,信息是容易流失的。而电子会员的建立,则可以充分发挥推式供应链的作用,主动推送信息。甚至做进一步的大数据分析推送。


再拿“孩子王”举例,将线下用户转化到线上以后。孩子王会根据孩子的成长进度,相对应的给用户做推送。孩子长到需要辅食的时候,需要磨牙的时候,需要更大一号尿不湿的时候,都能收到几乎精准匹配的商品推送信息。这样的消费体验方式,基于数据,电子会员系统功不可没。


虚拟大店搭起来


虚拟大店的意思,是将零售的购物场景拓展了。通过建立线上零售渠道,打通线上和线下的界限,就是变向延展了拉平了时间和空间的距离。


线上虚拟大店,是电商最能体现作用的部分,通过永远在线的零售店,将大大增加零售的坪效和人效。


但无人零售,不是无人服务,不能以牺牲用户体验为结果。无人的目的是提高坪效和人效,可以通过无人收银降低成本,通过机器设备提供部分人工功能。但人的服务功能一定是最难被替代的,这是科技的弱项,也就是零售服务的强项。


供应链电商化通起来


供应链管理是大多数企业的弱项,企业想要发展壮大,产业链想要提升效率,供应链管理的作用首当其冲。电商化的发展,使得供应链管理的作用愈发凸显。


电商零售的集中供应链,将增加供应链效率,增加周转率,降低库存。对于从线下到线上的连锁门店来说,信息化是基础,进一步的供应链协同优化,甚至智慧化的发展,是未来的必然趋势。


门店既是体验点,也是前置仓。这尤其体现在连锁类经销门店的发展趋势。通过供应链信息协同下的分布式仓储。客户可以做到线上下单,线下提货。这将大大降低物流配送成本,同时也将增强供应链的流转速度。


门店的作用,还将对于解决退换货等电商难以避免的复杂问题,通过统一调配货,在促进供应链效率的同时,大大降低反向供应链成本。


新零售中一个好的模式,客户体验提升,自身效率提高才是好的模式,缺一不可,次序不能错。


零售的线上线下融合是必然趋势,打通线上和线下势能,发挥线上信息化连接的优势,线下服务体验的优势,从根本上提高供应链效率,打造综合高效流通渠道,这就是新零售的本质吧。



从新零售延伸到B2B



新零售既是线上向线下发展的机会,也是线下实体门店向线上逆生长的机会。


以消费供应链B2B服务为例。新零售发展突出的是消费体验-用户体验。


而B2B解决的是供应链效率,解决商流、物流、资金流的信息不对称。不是2B用户不在乎用户体验,而是此非核心需求,赚钱才是2B用户的最核心需求。能给用户节约成本,开源引流的B2B模式才是好模式。


新零售电子会员-解决人的信息化连通。


而B2B服务的是企业内部连通,供应链管理,企业外部产业链的连通。甚至在很多行业,B2B公司扮演的是信息化建设者的角色。


新零售虚拟大店-解决的流量在线的问题。

电商平台大部分做的流量批发生意,买入或制造大流量入口,批发给商家。阿里巴巴就是流量批发玩的最6的公司。


B2B则应着眼于辅助终端获客,引流,营销服务等辅助流量获取的方式。是切流通渠道的流量,还是切终端的流量,需要根据不同产品和行业特性具体分析,区别对待。


新零售供应链效率优化-更多的着眼于终端的消费场景解决


B2B的供应链效率,则要从根本上解决产业供应链效率的提升,无论从三流的哪个角度做切入,只有真正的给产业链效率带来提升,才能称作创造了价值,才是真正有意义的商业模式。


新零售,不是收购几家线下KA渠道,新零售就一定能做好线上线下的融合。阿里巴巴从线上向线下发展,这是电商发展到天花板时对增长的内在需求,也是阿里借助线上流量打通消费场景的必然趋势。


而诸多的B2B项目,则应该更多的考虑,如何服务好线下的渠道通路,提高供应链效率,开源节流,打通从线下到线上的有效路径。


生产供应链的B2B和消费供应链的B2B的出发点和逻辑差异很大,消费供应链和新零售结合更紧。但信息化大数据应用和供应链协同效率提升是二者共通的点,有希望探讨此方向的朋友,欢迎加我交流。

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